|
 Et smukt landskab uden for værkstedets vindue, et behageligt maleri af væggene og en vase med blomster kan have en psykologisk indvirkning på en arbejdende person. Men det "objektive" materielle miljø er ikke alt. På arbejde er folk på en eller anden måde forbundet med hinanden. Og karakteren af disse forhold skaber en bestemt atmosfære, påvirker den indre tilstand for hver enkelt og alle sammen.
Hvilke strømme og vinde skaber det kollektive klima, hvilke love overholder det og vigtigst af alt, hvordan man påvirker det? Forskere undersøger dette problem og følger opmærksomt på forholdet "vandret", det vil sige mellem medarbejdere på samme niveau, for eksempel arbejdere i et team, ingeniører i et designkontor og "lodret" - mellem ledere og underordnede.
Der er et andet vigtigt aspekt - forbindelsen mellem formelle og uformelle relationer. Hvad angår de officielle, afhænger de af serviceroller og produktionsfunktioner. Disse forholds karakter er reguleret af visse regler og instruktioner. Så herren giver ordrer til arbejderen og ikke omvendt.
Forholdet er uformelt, uden for arbejdet afhænger ikke af den officielle kommandokæde. For eksempel, et eller andet sted på en fisketur, kan den samme arbejdstager, der opfylder ordren fra sin formand i produktionen, blive en leder, og formanden vil med behørig omhu følge instruktionerne i fiskets "ess".
Uformelle forhold styres af normerne for moral og etik baseret på personlige kvaliteter, følelser af sympati og antipati, på ligheder og forskelle i tilbøjeligheder, vaner, interesser.
Ligesom i den officielle struktur for kollektivet er der en fordeling af produktionsroller og statuser, så i uofficielle forhold er der en slags rolledifferentiering. Det har sine egne ledere og tilhængere, sine egne autoriteter inden for forskellige områder, for eksempel en personlighed kendt for sine principper og omhyggelighed - "kollektivets samvittighed", en erudit inden for litteratur og kunst, en trendsætter og så videre. Der er også generelle favoritter og ikke bemærkelsesværdige "middelbønder", der er mennesker, der vækker sympati hos nogle og antipati hos andre.
En af betingelserne for et gunstigt teamklima er harmoni mellem de officielle og uofficielle strukturer i relationer, tilstrækkelig sammenfald af folks serviceroller med deres uofficielle vurdering.
Det er vigtigt, at lederen også indtager en tilstrækkelig høj plads på den ikke-officielle stige. Det kræves naturligvis, at formanden, butikslederen, laboratoriets chef ikke er ”samfundets sjæl” eller en anerkendt leksikon, som du kan henvende dig til med ethvert spørgsmål. Han vurderes efter andre kriterier: ikke kun viden om sagen forventes af ham, men også evnen til objektivt at evaluere mennesker, regne med dem og være retfærdig. Sådanne personlige kvaliteter af en leder som omgangsevne og balance er af stor betydning.
 Man kan dog ikke undgå at tage højde for, at det ikke er let for en leder at være altid afbalanceret - når alt kommer til alt, som studier har vist, er hans arbejde forbundet med en betydelig neuro-følelsesmæssig belastning, der overstiger gennemsnittet. Og her opstår der en dobbelt forbindelse: holdmedlemmernes moral afhænger af lederens arbejdsstil, men han afhænger selv af kvaliteten og stilen af deres arbejde, flid, disciplin og opførsel.
Det kan argumenteres for, at hvert medlem er mere eller mindre ansvarlig for holdets psykologiske klima. I psykologi er fænomenet såkaldt syntoni kendt, når stemningen hos en person overføres til en anden.Forestil dig at en person, der har en dårlig egenskab af at se alt i et mørkt lys, pessimistisk, mistroisk, mistænksomt, konstant kaster sine negative følelser ud på dem, der arbejder med ham. Folk, der foreslås, er særligt let modtagelige for en sådan stemning, og det har en negativ effekt på alle. Og nu er ikke en, men tre eller fem personer indstillet i mol; på dem kæden måske ikke
tæt på - det dårlige humør videregives. Så undertiden dannes den opfattelse, at for eksempel "vores team vil aldrig gå i front", "vi er ikke som mennesker", "kan vi virkelig gøre det .." osv.
Et andet eksempel: man tillod sig at bruge dårligt sprog i sin behandling af en arbejdskammerat, men sidstnævnte troede, at han ville ydmyge sig, hvis han ikke svarede ham hårdt; den, der står ved siden af ham, efter at have lyttet, vil deltage i samtalen i samme tone - og nu er kommunikationsstil i hele holdet truet. Uhøflighed medfører psykologisk ubehag. Ifølge forskernes beregninger forekommer der i gennemsnit 20 minutter efterfølgende oplevelser for hvert minuts konflikt på grund af uhøflighed.
En skirmish i hårde farver, en skænderi, en konflikt mellem to eller flere medarbejdere kan blive en slags sygdom for hele teamet. Gradvist akkumuleres sympatisører fra begge sider, de er også ophidsede, irriterede, deres kommunikation mister sin forretningsmæssige og endnu mere venlige karakter. Men de, der forbliver neutrale, føler sig ikke helt rolige, de afspejles i nervøsiteten hos de modstridende medarbejdere; desuden kan de beskylde dem for ligegyldighed, uvillighed til at udtrykke deres mening, forlig.
Undertiden bryder der misforståelser ud, hvis for eksempel mennesker med modsat temperament befinder sig i tilstødende operationer på en produktionstransportør. Selv i det rumlige arrangement af arbejdere tager en opmærksom leder hensyn til deres likes og antipatier! Meget ofte vil flytte en person til en anden brigade, gruppe, simpelthen til et andet rum fjerne en langvarig konflikt.
Kollektivets psykologiske klima kan undermineres, overskygges af mennesker, der ser ud til at være velvillige, åbne, fra dem, som de siger "skjorte-fyr". Men deres øgede omgængelighed er af en særlig kvalitet. De begynder at erstatte forretningsforbindelser med fortrolighed, gensidig garanti, som undertiden holdes sammen af fælles libations.
Ifølge psykologen N.V. Grishina bliver mennesker med egoistiske karaktertræk ofte de forårsagende agenser for konflikter, idet de forsømmer andre medlemmers teaminteresser og samtidig meget aktivt stræber efter at nå personlige mål - for eksempel at få et boligareal i første omgang eller det bedste tidspunkt for ferie. De er kendetegnet ved de såkaldte eksternt anklagende reaktioner, når en person kun bebrejder andre mennesker for alle hans vanskeligheder og ikke indser sine egne mangler og fejl.
Offentlig mening, enstemmig fordømmelse, en enkelt adfærd i holdet i forhold til ham kan neutralisere sådanne konflikter og ofte lære sådan en person meget, gøre ham mindre egocentrisk. Den samme afgørende holdning skal være i forhold til "drikke" -foreninger.
Nogle mennesker, især unge, forhindres af øget generthed, isolation, der fx forårsages af en form for fysisk handicap, til at opføre sig korrekt i et hold. Hvis der opstår en form for vakuum omkring en sådan person, en ekskluderingszone, betyder det, at det psykologiske klima ikke er på niveau.
Her har du brug for venlighed, takt, en velkendt pædagogisk tilgang. Vi skal forsøge at identificere de positive karaktertræk, en sådan persons evne og på baggrund af dette involvere ham i teamet
aktivitet, belønning selv for små succeser.
Generelt er belønningssystemet et delikat værktøj. Man skal kun lave en lille fejl ved at bruge det, og det kan skabe en grund til et dårligt humør i holdet. Men hvis det bruges korrekt, er det et effektivt middel til at forbedre det psykologiske klima og øge den generelle tone.
For at få en idé om, hvilke former for opmuntring i hvert tilfælde, der vil være mere effektive, skal du i det mindste generelt kende menneskers typologiske egenskaber. Denne viden er nødvendig for både lederne og det offentlige parti, Komsomol, fagforeningsarbejdere og os alle.
 Livsværdierne, ambitionerne og idealerne er generelt de samme for de fleste sovjetiske folk, men hver har sine egne forskelle, sine egne egenskaber.
I en undersøgelse spurgte vi en gruppe unge kvindelige arbejdere, hvad de betragtede som det vigtigste i livet. Det viste sig (i rækkefølge efter betydning for dem): familielykke, godt helbred, yndlingsjob, ren samvittighed. Til sammenligning tilføjer vi, at ifølge resultaterne af en anden undersøgelse, hvis formål hovedsagelig var mænd under 30 år, så værdiskalaen anderledes ud: favoritjob, godt helbred, materiel sikkerhed, familielykke.
Sådanne funktioner skal tages i betragtning, når man organiserer incitamenter i teamet. For mænd er det meget vigtigt at vurdere deres faglige kvaliteter, tilskynde til initiativ, kreative elementer i arbejdet; for kvinder sammen med alt dette er det ikke mindre vigtigt at vurdere deres menneskelige kvaliteter, herunder som mødre, hustruer, husmødre.
Kvinden vil altid svare med en elevator
humør, godt arbejde for at tage sig af sine børn, stræbe efter at lette hendes husarbejde, hjælpe med at løse hverdagens problemer.
For at forbedre det socio-psykologiske klima er det meget vigtigt, at holdet ved mere positive ting om hinanden: sådan og sådan er en vidunderlig fotograf eller træskærer, sådan og sådan er en vidunderlig mor eller omsorgsfuld datter, dette er en hæderlig donor, at al sin fritid giver til sportsaktiviteter med børn fra nærliggende huse.
Fælles turistrejser, vandreture, aftener til afslapning - selvfølgelig ikke kun til show, men velgennemtænkte - bringer altid holdet sammen. En gunstig atmosfære skabes ved den dygtige anvendelse af det lokale radionet til fremme af avancerede arbejdere, stor oplag, "lyn", stativer, ære for produktionsveteraner, højtidelig "indvielse til arbejdere" for unge mennesker, der kommer til værkstederne.
Sovjetiske psykologer har etableret et klart forhold mellem et teams præstationer og dets psykologiske klima. I denne henseende er resultaterne af adskillige undersøgelser entydige; i teams, hvor tilfredshed med forretningsmæssige og uformelle relationer hersker "lodret" (med ledere) og "vandret" (med kammerater), er både produktivitet og kvalitet af arbejdet højere. Medarbejderne har en mere udviklet følelse af respekt for hinanden, gensidig bistand og protektion over nykommere er bedre placeret her. I sådanne grupper er folk mindre tilbøjelige til at blive syge og mindre tilbøjelige til at blive såret på arbejdspladsen.
Så det psykologiske klima kan ændres, forbedres, det skal kontrolleres!
V. E. Semenov
|
